A cadeia de fornecimento dos Grandes Compradores, Estatais e Economias Mistas está preparada para lidar com Compliance e Integridade?

Li a matéria produzida pela G.Lab na Época Negócios – Julho-2017 – Edição 125, sobre esforços da Petrobrás para enfrentar os desafios para uma nova cultura de Compliance e Integridade, e imediatamente pensei na influência e o engajamento sobre a cadeia de fornecedores.

 

Ao ler o título da matéria: O DESAFIO DE UMA NOVA CULTURA – IMPLEMENTAR BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA EXIGE MUDAR VELHOS HÁBITOS E ENGAJAR COLABORADORES NO PROCESSO, pensei:  como a cadeia de fornecimento está se organizando e se preparando para lidar com essa nova cultura da Petrobrás?

Assim como ocorreu num passado recente, a Petrobrás e outras Estatais lideraram através do “Poder de Compra” movimentos importantes sobre a indústria brasileira em direção a qualidade, produtividade, responsabilidade socioambiental e segurança de produtos.

Realizaram painéis setoriais e lançaram programas evolutivos para as indústrias irem se adequando ao atendimento de requisitos harmonizados e globalizados através das normas ISO.

Algumas vezes se valiam das chamadas “auditorias de segunda parte” e em outras contavam com a maturidade da sua cadeia de fornecimento tomando a responsabilidade para si e buscando a implementação e certificação por terceira parte (Organismos de Certificação) para que pudessem demonstrar publicamente seu compromisso com manutenção de tais padrões.

E, como não poderia deixar de ser, sabendo que os riscos “de dentro para fora” e “de fora para dentro” nas questões de Conduta para a Integridade (suborno e corrupção) se instalam nas interações com parceiros de negócio, seus agentes e representantes, tanto os Programas de Compliance como a nova norma ISO 37001 Sistemas de Gestão Antissuborno, trazem um capítulo à parte para tratar dos riscos e ações necessárias para as relações entre tais partes.

Embora preconizados e de grande valor os processos de due diligence são ferramentas valiosas para avaliar parceiros de negócios que impõem maiores riscos, porém é um processo custoso que e que acaba registrando parte da fotografia.

As abordagens tradicionais focadas apenas em cumprimentos legais e visão jurídica criam uma enorme perda de energia nas organizações: pois tentam adequar comportamentos, sem ter visão sistêmica, sem mudar o mind-set e sem criar engajamento. Um Sistema de Gestão é necessário para suportar a mudança de cultura e os resultados esperados.

E pensando em engajamento da cadeia de fornecimento, seria errada a expectativa de que os movimentos anteriores se repitam? Ou seja, grandes empresas, com grande poder de compra liderem a mudança de cultura necessária para que diminuam os riscos e a dura percepção de corrupção que recaem sobre o nosso país?

As Organizações que possuem um programa de Compliance apoiando sua Governança, já influenciam e até mesmo controlam seus parceiros de negócios que as expõem em diferentes graus de riscos. Mas em que momento esses parceiros serão demandados a demonstrar, através de um Sistema de Gestão, auditado e certificado, a materialização das suas declarações e compromissos expressos em código de conduta, políticas ou mesmo contratos?

Do outro lado está o fornecedor, cujas expectativas recaem sobre critérios de compras justos e transparentes, dentro de um processo licitatório íntegro, assim podendo se valer dos investimentos em infraestrutura, qualidade, produtividade e inovação, bem como outros compromissos com meio ambiente e responsabilidade social para sustentar suas relações com os clientes.

O falar e o fazer (walk the talk) parece ser a questão quando se trata de mudança de cultura, para clientes e fornecedores. E como medir a mudança? Como assegurar que o discurso está alinhado às práticas? Ao publicar em seu site uma Política de Gestão Antissuborno, um Código de Ética ou um Código de Conduta ou ainda assinar um contrato com cláusulas relativas a Condutas de Integridade, a organização já se comprometeu com o seu discurso. E como ela se assegura que pode sustentar continuamente seu discurso?  E como vive tais valores ou políticas na prática.

Ao treinar 68 mil pessoas, o que equivale a 90% da força de trabalho e formar 150 agentes de Compliance a Petrobrás vai formalizando e materializando o TOM DO TOPO pois sabe que tem sobre si a responsabilidade e uma única chance perante suas partes interessadas, principalmente investidores de recuperar a credibilidade perdida, trazendo oportunidades para cadeia de fornecimento.

Entre todos os esforços da Petrobrás, está a criação de um Canal de Denúncias independente, com funcionamento de 24 horas, naturalmente esse canal de denúncias não está disponível somente para colaboradores internos mas para qualquer parte externa. A implementação desse canal resultou em um número expressivo de denúncias. Porém, pelos dados da matéria, não houve ocorrências sobre retaliações. E esse dado serve, entre outros, como um indicador de mudança de efetiva de cultura

E isso naturalmente envolve todas as suas relações, implicando que a Petrobrás tem uma expectativa, como parte interessada, que as organizações que interajam com ela, também atuem para prevenir, identificar e tratar riscos relativos a Integridade.

E é nesse ponto que correlaciono outras estratégias das organizações perante o seu cliente, sobre atender expectativas das partes interessadas. Se a organização tem um Sistema de Gestão da Qualidade ou Meio Ambiente, ela já estaria considerado as expectativas das partes interessadas para desenvolver processos, controles e engajar seus colaboradores para que tais expectativas sejam atendidas.

Se ela tem um Departamento de Marketing ou Vendas efetivo ela já entendeu que tem que se alinhar aos valores e expectativas dos seus clientes para estabelecer relações de confiança e duradouras com tais clientes.

E então, o que está fazendo o fornecedor da Petrobrás, no que tange à Integridade e ações de combate ao suborno, tomando para si a responsabilidade que lhe cabe, se preparando para evitar que uma decisão equivocada de qualquer parte que a represente, coloque em risco a sua relação com o seu cliente (Petrobrás)?

 

E para finalizar trago aqui uma menção da ISO 37001 Sistema de Gestão Antissuborno:

As Organizações têm responsabilidade para contribuir proativamente no combate ao suborno. Isto pode ser alcançado com um sistema de gestão antissuborno que a norma ISO 37001 fornece, e por meio de liderança comprometida no estabelecimento de uma cultura de integridade, transparência, abertura e cumprimento. A natureza da cultura de uma organização é crucial para o sucesso ou falha de um sistema de gestão antissuborno.

 

autora: Rosemary França Vianna – Sócia Diretora da Griscom Gestão de Riscos e Compliance

Membro do Editorial Drafting Group do Comitê ISO PC 278: Anti-bribery management system