Compliance e Poder – VI

Não é possível conceber que os programas de compliance sejam eficazes na mitigação e prevenção dos pequenos desvios de conduta, ou da corrupção nos níveis mais operacionais das organizações, e ao mesmo tempo sejam tão ineficazes quando o esquema de corrupção é operado pelo topo da pirâmide. Seria algo muito parecido com a hipocrisia já condenada dois mil anos atrás, de tentar coar o mosquito e deixar passar um camelo, ou ainda, de olhar para um pequeno cisco no olho do outro estando com uma imensa trave no seu próprio.

Escolhi a máxima “tone at the top” para fazer a transição desta série de artigos sobre compliance e poder para a próxima sequência que pretendo produzir sobre alguns pilares da gestão do compliance, uma vez que o exemplo, vindo de cima, é pedra fundamental para que toda a organização se comprometa de fato e de verdade, na prática do dia a dia, com os valores e princípios exarados em sua política, princípios, valores e códigos de conduta.

Fico imaginando como uma grande organização que se dá ao luxo de montar uma diretoria de operações estruturadas para administrar o comportamento non-compliance de sua alta administração, da própria diretoria, pode esperar de seus demais executivos e trabalhadores um comportamento honesto, ético, correto. Não há governança que possa produzir esta façanha, antes, ao contrário, atitudes semelhantes aos exemplos que vêm do topo serão estimuladas em todos os níveis, cada qual buscando as vantagens ilícitas que a sua alçada lhe permitir alcançar.

Para não ficar apenas num exemplo nacional, vamos a um caso do hemisfério norte: “Como executivos e empregados da Enron Corp., de suas subsidiárias e das empresas afiliadas, somos responsáveis por conduzir nossos negócios de acordo com toda a legislação aplicável, de maneira moral e honesta… Nós queremos ter orgulho da Enron e saber que ela goza de uma reputação de justiça e honestidade e seja respeitada por isto. Obter este respeito é um dos objetivos das nossas relações públicas e propaganda, no entanto, independentemente de quão efetivas elas possam ser, a nossa reputação dependerá, em última instância, das pessoas, de mim e de você. Vamos mantê-la em alta

O texto acima é minha tradução livre de parte do prefácio do Código de Ética daquela empresa, um documento muito bem escrito com mais de 70 páginas, assinado pelo seu presidente em 01 de Julho de 2000, pouco antes de vir à tona o escândalo que acabou por encerrar suas atividades. O curioso é que aquele código de ética quase perfeito, não serviu para absolutamente nada nas mãos dos seus próprios dirigentes, que deliberadamente mentiram sobre os resultados da empresa enganando os seus investidores.

Desde os primeiros artigos em que tratei o tema compliance à luz da consciência, tenho defendido que investimentos nunca serão suficientes para garantir que uma determinada organização se torne cem por cento segura contra comportamentos non compliance. Se, por um lado não há contratos nem agentes perfeitos, por outro, também não há sistema de segurança perfeito. Além da necessidade inegociável do bom exemplo vindo de cima para o sucesso de qualquer programa de compliance, é preciso lembrar que as consequências dos desvios de conduta são diretamente proporcionais aos respectivos níveis de poder dentro das organizações. Isso quer dizer que o desvio de um diretor pode ser tão catastrófico quanto irremediável, provocando até a morte da empresa.

Tone at the top! Se o programa de gestão do compliance não estiver enraizado na alma e no coração dos que estão na direção das empresas, se os principais executivos não entregarem suas vidas na observância de seus compromissos, tudo o mais estará perdido.

 

Autor: Jedaias Jorge Salum – Engenheiro Mecânico pela PUC-MG, com pós-graduação em Tecnologia de Obtenção de Celulose pela USP/IPT/ABTCP e MBA em Gestão Empresarial pela FGV Belo Horizonte. Atuou por mais de 34 anos na Cenibra, empresa do setor de papel e celulose, nos últimos 7 anos como Assessor da Presidência, responsável pelo Planejamento Estratégico, Comunicação Corporativa, Relações Institucionais, Gestão de Compliance, coordenador do Comitê de Sustentabilidade, do Comitê de Compliance e Gestão de Riscos e das Reuniões da Diretoria. Atuou na área comercial por 14 anos, tendo assumindo inicialmente a gestão da assistência técnica aos clientes, em seguida a Gerência Comercial, encerrando esta passagem como Gerente de Marketing e Assistência Técnica da empresa. Iniciou as atividades na Cenibra em 1982 como Engenheiro Projetista, tendo desenvolvido e implantado vários projetos industriais de aumento da capacidade produtiva. Em 1989 assumiu a Gerência do projeto da área de Recuperação e Utilidades da duplicação da fábrica. Iniciou sua carreira profissional na área de projetos mecânicos da Usiminas, onde trabalhou como projetista por mais de seis anos.