Pilares do Compliance – I

Há uma máxima que diz: errar é humano! Infelizmente, esta é uma realidade com a qual convivemos praticamente todos os dias e em todas as nossas relações e atividades, e ela responde o por que precisamos de um sistema para gestão da função de compliance.

Erros involuntários, por falta de conhecimento, de atenção, de cuidado ou outras casualidades, acontecem e podem produzir de pequenas consequências a impactos virtualmente imensuráveis. Erros desta natureza, mesmo que desprovidos de qualquer má intenção, também precisam ser tratados. Mecanismos de prevenção devem ser pensados, desenvolvidos e utilizados para evitá-los. Treinamentos, capacitação, procedimentos detalhados, simulações, manuais de operação, entre outras iniciativas, tem sido muito eficazes na prevenção de erros desta natureza.

Embora erros desta categoria ocorram com certa frequência, confesso que não são estes que mais me preocupam e inquietam. O que tira o meu sono são os erros intencionais, aqueles desvios de conduta calculados, planejados e deliberadamente executados para obtenção ou concessão de vantagens indevidas, erros cujas raízes fundamentais estão fincadas no solo fértil do mau caráter e da desonestidade. Estes são infinitamente mais danosos e de tratamentos muito mais complexos, tanto nos aspectos da prevenção, como da detecção e correção.

Vimos então, por que um sistema de compliance é necessário. Simplesmente porque somos falhos e precisamos de ajuda para não errar! Um bom sistema de gestão pode reduzir drasticamente e até mesmo eliminar, tanto erros do primeiro quanto do segundo grupo e é fundamentalmente nesta segunda categoria de erros que precisamos concentrar mais energia ao elaborar um sistema de gestão da função de compliance.

Assumida a realidade da falibilidade humana, a gestão da função de compliance servirá, também, para reduzir os seus impactos. Com a regulamentação da lei 12.846 de 2013, lei que ficou conhecida como “lei anticorrupção”, as empresas têm se mobilizado na implantação destes sistemas, entre outros objetivos, para:

• fechar portas e dificultar ao máximo o envolvimento em práticas de corrupção;
• obtenção de benefícios em caso de eventuais acordos de leniência;
• redução de penalidades em função dos mecanismos e do sistema implantados na empresa;
• agregar valor à empresa uma vez que ela se mostra preparada contra atos de corrupção;
• evitar prejuízos financeiros e de imagem da empresa.

Não faço ressalvas a estes objetivos e poderia enumerar outro tanto deles, todos muito apropriados e razoáveis. Concordo plenamente que empresas que invistam fortemente em boas práticas, que valorizam a ética e o agir de forma correta, que implantam controles e realizam sistematicamente o monitoramento de indicadores de compliance, que treinam e capacitam seus trabalhadores para agir de acordo com as leis e respeitando limites estabelecidos, além de se proteger reduzindo significativamente as oportunidades para comportamentos non compliance, podem ainda, em determinados casos, se beneficiar diminuindo eventuais penalidades ou, até mesmo, se livrar completamente delas, ao demonstrar objetiva e claramente o seu sistema de gestão.

Meu objetivo, nesta breve introdução, foi de deixar clara a importância de um bom sistema de gestão, porque somos falhos e erramos e para reduzir a possibilidade de ocorrência de desvios e mitigação dos seus indesejados impactos. Na sequência, vamos explorar um pouco mais os principais pilares que devem dar sustentação à função de compliance. Sucesso!

 

Autor: Jedaias Jorge Salum – Engenheiro Mecânico pela PUC-MG, com pós-graduação em Tecnologia de Obtenção de Celulose pela USP/IPT/ABTCP e MBA em Gestão Empresarial pela FGV Belo Horizonte. Atuou por mais de 34 anos na Cenibra, empresa do setor de papel e celulose, nos últimos 7 anos como Assessor da Presidência, responsável pelo Planejamento Estratégico, Comunicação Corporativa, Relações Institucionais, Gestão de Compliance, coordenador do Comitê de Sustentabilidade, do Comitê de Compliance e Gestão de Riscos e das Reuniões da Diretoria. Atuou na área comercial por 14 anos, tendo assumindo inicialmente a gestão da assistência técnica aos clientes, em seguida a Gerência Comercial, encerrando esta passagem como Gerente de Marketing e Assistência Técnica da empresa. Iniciou as atividades na Cenibra em 1982 como Engenheiro Projetista, tendo desenvolvido e implantado vários projetos industriais de aumento da capacidade produtiva. Em 1989 assumiu a Gerência do projeto da área de Recuperação e Utilidades da duplicação da fábrica. Iniciou sua carreira profissional na área de projetos mecânicos da Usiminas, onde trabalhou como projetista por mais de seis anos.